http://www.youtube.com/watch?v=eYrN-MGT7ss&feature=player_embedded
Las competencias, la motivación y el compromiso son clave para hacer tangible este valor, que las compañías se empeñan muchas veces en buscar fuera.
Talento. En el mundo de los recursos humanos casi todo gira alrededor de este valor. Su búsqueda, gestión y retención es la clave para que una organización obtenga los mejores resultados. Hasta aquí, todo el mundo está de acuerdo. La incógnita, cuando se abre un proceso de selección en una empresa, está en saber si la persona que se tiene delante es la adecuada, si va a darlo todo en la compañía y si su trabajo va a aportar valor. En definitiva, si tiene talento.
"No hay una medición genérica como tal, pero sí se puede hacer tangible, y por tanto medirlo en función de las habilidades y conocimientos que se requieran para una actividad concreta. Cuestionarios biográficos, entrevista personal, simulaciones y ejercicios que lleven al evaluado a un entorno diferente del habitual para medir su capacidad de adaptación a los cambios, su detección de oportunidades y la generación de soluciones son herramientas para medir el talento", explica Vanesa Latras, consultora de Everis Business Consulting. Mariví Campos, directora del área de gestión del talento de Norman Broadbent, reduce a la fórmula "evaluación del desempeño más evaluación de competencias más motivación", la manera de obtener el talento en las empresas.
Para Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, "este valor se mide en términos de capacidad, entendido como adecuación a un perfil, y compromiso, como la energía que un profesional pone en el desempeño de su trabajo». En concreto, el experto indica que «la adecuación de una persona concreta a un perfil de competencias se obtiene mediante una entrevista denominada behavioral events interview (entrevista de incidentes críticos)".
Qué talento es necesario
Más allá de estas herramientas, lo primero que se debe plantear en una organización es qué talento es necesario para definir los comportamientos, actitudes y habilidades asociados. Esto se debe, según Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, a que "hay muchos talentos y ni todos sirven ni aportan valor, porque ¿de qué sirve traer talento si luego no se sabe dirigir? Encontrarlo es uno de los mayores retos actualmente". Y es que esta habilidad no se mide con cualificaciones o títulos. "Para perfiles de liderazgo o comerciales se debería considerar más allá del aspecto académico de los candidatos, ya que los que sacan las mejores notas tienen el talento del estudio, que no siempre es eficaz en el mundo empresarial. En muchos casos, los mayores talentos para estos aspectos estaban en la tuna, en el equipo de rugby u organizando fiestas, pero como obtenían calificaciones discretas nadie se interesó en detectar y desarrollar esas habilidades. En el campo profesional se necesita talento útil", expone Muro.
Para localizarlo, la solución pasa por indagar en el capital humano que compone la compañía: "Empezar conociendo a las personas y sus motivaciones, no sólo su desempeño, ya que en ocasiones las empresas buscan fuera lo que en realidad tienen dentro, simplemente por desconocimiento", apunta Latras.
En este sentido, el jefe juega un papel fundamental. "Para distinguir a las personas con talento de las que no lo tienen, nada como la gestión del desempeño de sus jefes directos", considera Cubeiro. Pero, según el presidente de Eurotalent, hay que tener cuidado: "Los jefes tóxicos, que representan más de un tercio en España, echan a perder el talento de sus colaboradores, y los buenos líderes, un 16% del total, lo potencian. Para bien o para mal, el 90% de lo que aprendemos, lo hacemos de nuestro responsable directo". De la misma opinión es Muro: "El líder avispado detecta rápido el talento, el torpe se lo carga y lo regala a la competencia".
diumenge, 28 de març del 2010
NO SIN MI FACEBOOK
Mientras que seis de cada diez adolescentes estadounidenses considera fundamental que su futuro empleador les permita visitar las redes sociales desde su puesto de trabajo, las organizaciones continúan limitando el acceso a estas comunidades.
Las redes sociales se han convertido en uno de los medios de comunicación esenciales para los adolescentes. De hecho, el 58% de ellos considera que disponer de acceso a estas comunidades virtuales en el lugar de trabajo es un factor fundamental para valorar una oferta de trabajo, según revela un estudio llevado a cabo en Estados Unidos por la consultora Deloitte y Junior Achievement. Las razones para formar parte de una red social varían según la edad. Un análisis desarrollado por la Fundación Telefónica muestra que los más jóvenes pertenecen a una red social sobre todo porque quieren mantener el contacto con amigos, mientras que son los adultos quienes lo hacen motivados por aspectos relacionados con el trabajo y la familia.
En cuanto al nivel de penetración, en Estados Unidos estas comunidades virtuales han pasado de ocupar el 8,9% del tiempo total dedicado a internet al 23,4% en sólo un año. Un fenómeno que tiene carácter global en todos los países. España, por ejemplo, es la segunda región europea en el uso de redes sociales, que son utilizadas por tres de cada cuatro internautas. Dentro de estos medios online, es considerable el éxito que Facebook ha tenido en el último año, adelantando a su competidor directo, Tuenti, como red social con mayor número de usuarios. La mitad de los internautas españoles tiene un perfil en esta red e invierten el 4% de su tiempo online en navegar por ella.
Sin embargo, su uso en horario laboral aún se ve con escepticismo por las organizaciones, muchas de las cuales limitan su acceso debido, entre otras razones, a la pérdida de tiempo profesional, la capacidad que tienen para difundir rumores y el miedo a posibles filtraciones de información. Gianluca Balocco, director de capital humano de Deloitte, detalla que "las compañías se preocupan por los contenidos personales y profesionales que sus empleados pueden colgar en estas redes y buscan qué se dice de ellas en internet, cuál es su reputación online, etcétera".
http://www.youtube.com/watch?v=w7sqwML3u70&feature=player_embedded
Como concluye Francisco Puertas, socio responsable de talento, organización y personas de Accenture, "los entornos web 2.0, aunque intuitivos para las generaciones de Facebook y YouTube, resultan todavía desconocidos o, incluso, hostiles para las generaciones anteriores". En cualquier caso, Esther Fernández, gerente en el área de recursos humanos de KPMG España, defiende que la solución pasa por que las empresas se adapten de forma gradual a esta nueva situación, "porque se trata de una realidad que impacta de lleno en la esfera empresarial y cuanto más preparados y concienciados estemos, más fácil nos resultará adaptarnos a ella".
Las redes sociales se han convertido en uno de los medios de comunicación esenciales para los adolescentes. De hecho, el 58% de ellos considera que disponer de acceso a estas comunidades virtuales en el lugar de trabajo es un factor fundamental para valorar una oferta de trabajo, según revela un estudio llevado a cabo en Estados Unidos por la consultora Deloitte y Junior Achievement. Las razones para formar parte de una red social varían según la edad. Un análisis desarrollado por la Fundación Telefónica muestra que los más jóvenes pertenecen a una red social sobre todo porque quieren mantener el contacto con amigos, mientras que son los adultos quienes lo hacen motivados por aspectos relacionados con el trabajo y la familia.
En cuanto al nivel de penetración, en Estados Unidos estas comunidades virtuales han pasado de ocupar el 8,9% del tiempo total dedicado a internet al 23,4% en sólo un año. Un fenómeno que tiene carácter global en todos los países. España, por ejemplo, es la segunda región europea en el uso de redes sociales, que son utilizadas por tres de cada cuatro internautas. Dentro de estos medios online, es considerable el éxito que Facebook ha tenido en el último año, adelantando a su competidor directo, Tuenti, como red social con mayor número de usuarios. La mitad de los internautas españoles tiene un perfil en esta red e invierten el 4% de su tiempo online en navegar por ella.
Sin embargo, su uso en horario laboral aún se ve con escepticismo por las organizaciones, muchas de las cuales limitan su acceso debido, entre otras razones, a la pérdida de tiempo profesional, la capacidad que tienen para difundir rumores y el miedo a posibles filtraciones de información. Gianluca Balocco, director de capital humano de Deloitte, detalla que "las compañías se preocupan por los contenidos personales y profesionales que sus empleados pueden colgar en estas redes y buscan qué se dice de ellas en internet, cuál es su reputación online, etcétera".
http://www.youtube.com/watch?v=w7sqwML3u70&feature=player_embedded
Como concluye Francisco Puertas, socio responsable de talento, organización y personas de Accenture, "los entornos web 2.0, aunque intuitivos para las generaciones de Facebook y YouTube, resultan todavía desconocidos o, incluso, hostiles para las generaciones anteriores". En cualquier caso, Esther Fernández, gerente en el área de recursos humanos de KPMG España, defiende que la solución pasa por que las empresas se adapten de forma gradual a esta nueva situación, "porque se trata de una realidad que impacta de lleno en la esfera empresarial y cuanto más preparados y concienciados estemos, más fácil nos resultará adaptarnos a ella".
divendres, 26 de març del 2010
QUE VOL DIR SER INTEL.LIGENT EMOCIONAL++
Segons la teoria d-en Howard Gardner hi ha intel.ligències múltiples. La intel.ligència intrapersonal i interpersonal eren les que estaven relacionades amb la intel.ligència emocional, teoria del Daniel Goleman. Una teoria que va revolucionar, gairebé, aquesta societat!
Però, què és la intel.ligència emocional? Qui és intel.ligent emocionalment? Què són les emocions?
Trobaríem moltes definicions amb matissos diferents respecte cada concepte. Segons Antonio Damasio: “Las emociones se representan en el teatro del cuerpo“
Les emocions tenen a veure amb el cos. Són respostes biològiques davant estímuls externs. Per exemple, quan veig un accident, biològicament, el meu cos reacciona. Sento… quelcom davant cadascuna de les situacions concretes.
Segons Josep Toll, l’intell·igència emocional és: “ la capacidad de identificar, utilizar, comprender y gestionar las emociones propias, las de los demás e, incluso, las que sugieren ambientes, situaciones, creaciones, etc.
No obstante, las capacidades de utilizar y gestionar pueden dar pie a confundirse entre ellas. En este sentido, propongo una definición de cada una de ellas:
Identificación: saber captar y nombrar las emociones y los estados de ánimo propios, ajenos y del entorno a partir de sus señales fisiológicas, de sus mensajes no verbales y de las sensaciones sutiles.
Utilización: saber establecer correspondencias entre emociones y situaciones, e incluso saber generar de manera espontánea en uno mismo y en los demás las emociones más apropiadas según las situaciones.
Comprensión: saber entender las causas de las emociones, saber explicar la relación causa y emoción y, en consecuencia, saber prever las posibles reacciones ante una determinada emoción.
Gestión: saber recoger tota la información emocional (abertura interior y exterior), integrarla con el pensamiento y, en consecuencia, manejarla para la toma de decisiones y el planteamiento de estrategias.”
A l’gual que en Josep Toll penso que és bàsic el tema de la gestió de les emocions. Puc reconèixer una emoció però és més important saber què fer amb aquella emoció. Es tracta de fer una mirada cap endins i plantejar com canalitzo aquella emoció. Què puc fer amb la ràbia que sento en un moment concret, amb l’agressivitat que sento quan…
Les emocions són energia que cal canalitzar, treure del cos i és per això que ens hauríem de donar permís per a dir com ens sentim en moments de conflicte, en moments d’alegria, de preocupació,…
Quan una persona és capaç de gestionar les seves pròpies emocions és quan podem dir que és intel.ligent emocionalment. AIXI DONCS... CAL APRENDRE A GESTIONAR LES EMOCIONS...
buf...
Però, què és la intel.ligència emocional? Qui és intel.ligent emocionalment? Què són les emocions?
Trobaríem moltes definicions amb matissos diferents respecte cada concepte. Segons Antonio Damasio: “Las emociones se representan en el teatro del cuerpo“
Les emocions tenen a veure amb el cos. Són respostes biològiques davant estímuls externs. Per exemple, quan veig un accident, biològicament, el meu cos reacciona. Sento… quelcom davant cadascuna de les situacions concretes.
Segons Josep Toll, l’intell·igència emocional és: “ la capacidad de identificar, utilizar, comprender y gestionar las emociones propias, las de los demás e, incluso, las que sugieren ambientes, situaciones, creaciones, etc.
No obstante, las capacidades de utilizar y gestionar pueden dar pie a confundirse entre ellas. En este sentido, propongo una definición de cada una de ellas:
Identificación: saber captar y nombrar las emociones y los estados de ánimo propios, ajenos y del entorno a partir de sus señales fisiológicas, de sus mensajes no verbales y de las sensaciones sutiles.
Utilización: saber establecer correspondencias entre emociones y situaciones, e incluso saber generar de manera espontánea en uno mismo y en los demás las emociones más apropiadas según las situaciones.
Comprensión: saber entender las causas de las emociones, saber explicar la relación causa y emoción y, en consecuencia, saber prever las posibles reacciones ante una determinada emoción.
Gestión: saber recoger tota la información emocional (abertura interior y exterior), integrarla con el pensamiento y, en consecuencia, manejarla para la toma de decisiones y el planteamiento de estrategias.”
A l’gual que en Josep Toll penso que és bàsic el tema de la gestió de les emocions. Puc reconèixer una emoció però és més important saber què fer amb aquella emoció. Es tracta de fer una mirada cap endins i plantejar com canalitzo aquella emoció. Què puc fer amb la ràbia que sento en un moment concret, amb l’agressivitat que sento quan…
Les emocions són energia que cal canalitzar, treure del cos i és per això que ens hauríem de donar permís per a dir com ens sentim en moments de conflicte, en moments d’alegria, de preocupació,…
Quan una persona és capaç de gestionar les seves pròpies emocions és quan podem dir que és intel.ligent emocionalment. AIXI DONCS... CAL APRENDRE A GESTIONAR LES EMOCIONS...
buf...
dijous, 25 de març del 2010
DIVORCIATS DE L'EMPRESA
La Vanguardia
La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en este artículo sobre un nuevo estudio, realizado entre 22.000 empleados de 22 países, según el cual uno de cada tres españoles está "desencantado" de su empresa.
Poca gente cree ya en el amor para toda la vida. Esta máxima parece cumplirse en las relaciones personales en España hay casi tantos divorcios como bodas-pero también en las profesionales, donde cada vez más trabajadores rompen su relación amorosa con la compañía, incluso aunque sigan trabajando en ella. Así lo demuestra un estudio presentado esta semana por Towers Watson que demuestra que uno de cada tres españoles está "desencantado" de su empresa. El porcentaje de trabajadores que no se sienten comprometidos alcanza el 46% si se incluye también a los que se definen como "desmotivados".
"Entendemos por compromiso una conexión del empleado con la empresa que va más allá de la mera satisfacción: el trabajador comprometido es aquel que está orgulloso de pertenecer a su compañía, se siente parte del mismo barco y está dispuesto a ir incluso más allá de lo que la propia empresa le pida", explica Juan Carlos Olabarrieta, director de Towers Watson. Pero este tipo de empleado está en peligro de extinción: de hecho, sólo un 16% de los españoles asegura sentirse "comprometido" con su empresa.
Según el informe, elaborado sobre una muestra de 22.000 empleados en 22 países, 1.000 de ellos en España, el factor que más influye en el nivel de compromiso de un empleado con su compañía es el tipo de liderazgo que ejerza el equipo directivo de la empresa. "El desapego que se palpa en el estudio se explica fundamentalmente porque los trabajadores no encuentran lo que buscan en sus líderes", advierte Olabarrieta. Lo que buscan no son habilidades profesionales, sino aptitudes de carácter más personal: directivos que escuchen, que se muestren cercanos, que se preocupen por sus empleados y que demuestren ser dignos de la confianza de estos. Pero los directivos no obtienen buenas notas en estas cuestiones: por ejemplo, sólo un 31% de los españoles cree que la alta dirección de su empresa tiene capacidad para generar confianza y credibilidad entre sus trabajadores, y sólo un 26% cree que la dirección se preocupa por el bienestar de la plantilla.
La edad influye en el nivel de compromiso de los trabajadores. Según el estudio de Towers Watson, los que muestran un mayor nivel de desapego hacia la empresa y dudan menos a la hora de cambiar de trabajo son los jóvenes de entre 25 y 34 años. Este colectivo es también el más crítico con la dirección de la empresa y el que más reclama valores humanos a sus líderes.
Curiosamente, a pesar del escaso compromiso de los trabajadores con su compañía actual, el estudio de Towers Watson revela que un 53% de los españoles no tiene ninguna intención de dejar su empresa y otro 37% consideraría ofertas pero no busca trabajo. Sólo uno de cada diez empleados reconoce estar buscando trabajo activamente o tener ya planes para cambiarse de compañía. "Esto demuestra que las empresas tienen un problema, porque tienen una fuerza de trabajo que necesita estímulos", apunta el director de Towers Watson.
Conscientes de ello, la falta de compromiso de los trabajadores es un problema que lleva años preocupando a los directivos de recursos humanos, especialmente por los problemas que acarrea para la productividad y por la rotación excesiva. "Hay que aprender a gestionar ese desapego, y aquí es donde afloran las carencias de las organizaciones", señala Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà. En su opinión, las empresas deberían "tomar la temperatura" periódicamente a su plantilla mediante encuestas de clima y otras herramientas específicas que valoren el nivel de compromiso de los trabajadores y tomar medidas que incluyan, por ejemplo, "comunicar mejor hacia dónde se dirige la empresa, pedir la opinión de los empleados, fomentar el diálogo entre equipos, potenciar el liderazgo y, sobre todo, escuchar a las personas".
--------------------------------------------------------------------------------
Visión oscura del futuro del mercado
més info sobre l'estudi
Según el estudio presentado esta semana por Towers Watson, sólo un 10% de los trabajadores españoles busca activamente un trabajo para abandonar su actual compañía, a pesar de su bajo nivel de compromiso con la misma. "No se plantean buscar otro trabajo porque su visión del mercado laboral es bastante oscura", explica Juan Carlos Olabarrieta, director de Towers Watson. Así, casi la mitad de los encuestados cree que el númerode ofertas de trabajo disponibles no cambiará en los próximos meses y otro 27% cree que la cifra de vacantes incluso disminuirá. Sólo uno de cada cuatro trabajadores se muestra optimista y augura un aumento de la oferta en los próximos meses. Una vez más, la edad matiza los resultados del estudio. En este sentido, los más jóvenes son los más optimistas y, a pesar de ser uno de los colectivos más afectados por la crisis, un 45% de los menores de 25 años piensa que la situación del mercado laboral va a mejorar en los próximos meses. Los mayores de 45 años, en cambio, son los más pesimistas y un 38% piensa que la situación no hará sino empeorar a medio plazo.
La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en este artículo sobre un nuevo estudio, realizado entre 22.000 empleados de 22 países, según el cual uno de cada tres españoles está "desencantado" de su empresa.
Poca gente cree ya en el amor para toda la vida. Esta máxima parece cumplirse en las relaciones personales en España hay casi tantos divorcios como bodas-pero también en las profesionales, donde cada vez más trabajadores rompen su relación amorosa con la compañía, incluso aunque sigan trabajando en ella. Así lo demuestra un estudio presentado esta semana por Towers Watson que demuestra que uno de cada tres españoles está "desencantado" de su empresa. El porcentaje de trabajadores que no se sienten comprometidos alcanza el 46% si se incluye también a los que se definen como "desmotivados".
"Entendemos por compromiso una conexión del empleado con la empresa que va más allá de la mera satisfacción: el trabajador comprometido es aquel que está orgulloso de pertenecer a su compañía, se siente parte del mismo barco y está dispuesto a ir incluso más allá de lo que la propia empresa le pida", explica Juan Carlos Olabarrieta, director de Towers Watson. Pero este tipo de empleado está en peligro de extinción: de hecho, sólo un 16% de los españoles asegura sentirse "comprometido" con su empresa.
Según el informe, elaborado sobre una muestra de 22.000 empleados en 22 países, 1.000 de ellos en España, el factor que más influye en el nivel de compromiso de un empleado con su compañía es el tipo de liderazgo que ejerza el equipo directivo de la empresa. "El desapego que se palpa en el estudio se explica fundamentalmente porque los trabajadores no encuentran lo que buscan en sus líderes", advierte Olabarrieta. Lo que buscan no son habilidades profesionales, sino aptitudes de carácter más personal: directivos que escuchen, que se muestren cercanos, que se preocupen por sus empleados y que demuestren ser dignos de la confianza de estos. Pero los directivos no obtienen buenas notas en estas cuestiones: por ejemplo, sólo un 31% de los españoles cree que la alta dirección de su empresa tiene capacidad para generar confianza y credibilidad entre sus trabajadores, y sólo un 26% cree que la dirección se preocupa por el bienestar de la plantilla.
La edad influye en el nivel de compromiso de los trabajadores. Según el estudio de Towers Watson, los que muestran un mayor nivel de desapego hacia la empresa y dudan menos a la hora de cambiar de trabajo son los jóvenes de entre 25 y 34 años. Este colectivo es también el más crítico con la dirección de la empresa y el que más reclama valores humanos a sus líderes.
Curiosamente, a pesar del escaso compromiso de los trabajadores con su compañía actual, el estudio de Towers Watson revela que un 53% de los españoles no tiene ninguna intención de dejar su empresa y otro 37% consideraría ofertas pero no busca trabajo. Sólo uno de cada diez empleados reconoce estar buscando trabajo activamente o tener ya planes para cambiarse de compañía. "Esto demuestra que las empresas tienen un problema, porque tienen una fuerza de trabajo que necesita estímulos", apunta el director de Towers Watson.
Conscientes de ello, la falta de compromiso de los trabajadores es un problema que lleva años preocupando a los directivos de recursos humanos, especialmente por los problemas que acarrea para la productividad y por la rotación excesiva. "Hay que aprender a gestionar ese desapego, y aquí es donde afloran las carencias de las organizaciones", señala Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà. En su opinión, las empresas deberían "tomar la temperatura" periódicamente a su plantilla mediante encuestas de clima y otras herramientas específicas que valoren el nivel de compromiso de los trabajadores y tomar medidas que incluyan, por ejemplo, "comunicar mejor hacia dónde se dirige la empresa, pedir la opinión de los empleados, fomentar el diálogo entre equipos, potenciar el liderazgo y, sobre todo, escuchar a las personas".
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Visión oscura del futuro del mercado
més info sobre l'estudi
Según el estudio presentado esta semana por Towers Watson, sólo un 10% de los trabajadores españoles busca activamente un trabajo para abandonar su actual compañía, a pesar de su bajo nivel de compromiso con la misma. "No se plantean buscar otro trabajo porque su visión del mercado laboral es bastante oscura", explica Juan Carlos Olabarrieta, director de Towers Watson. Así, casi la mitad de los encuestados cree que el númerode ofertas de trabajo disponibles no cambiará en los próximos meses y otro 27% cree que la cifra de vacantes incluso disminuirá. Sólo uno de cada cuatro trabajadores se muestra optimista y augura un aumento de la oferta en los próximos meses. Una vez más, la edad matiza los resultados del estudio. En este sentido, los más jóvenes son los más optimistas y, a pesar de ser uno de los colectivos más afectados por la crisis, un 45% de los menores de 25 años piensa que la situación del mercado laboral va a mejorar en los próximos meses. Los mayores de 45 años, en cambio, son los más pesimistas y un 38% piensa que la situación no hará sino empeorar a medio plazo.
dimecres, 17 de març del 2010
Tribuna: ¿Qué hacemos con los malos profesores?
Francisco Michavila,
El País
Francisco Michavila: "¿Cómo aprovechar los cambios que propicia el Proceso de Bolonia? Es obvio que no es posible la transformación universitaria si los profesores no están comprometidos con ella y no son los actores principales de la misma."
Hace unas pocas semanas, publicó The New Yorker un artículo titulado The Rubber Room, que relataba los problemas que plantean algunos profesores en el sistema escolar no universitario neoyorquino. Leí con atención ese artículo por recomendación de José Joaquín Brunner, buen amigo, que fue ministro chileno en el Gobierno de Fre, entre 1994 y 1998. Valía la pena hacerlo. El texto analizaba la motivación de los profesores y las políticas más convenientes para mejorar la eficiencia educativa. Su título correspondía a la manera coloquial que allí se utiliza para denominar a los Temporary Reassignment Center, lugares donde destinan a los profesores conflictivos con los que no saben qué hacer. Las dificultades son universales.
¿La universidad española tiene buenos o malos profesores? En el pasado había una cierta percepción social de que el profesorado vivía bien y, aunque sus sueldos fuesen reducidos, estaba acomodado, tenía largas vacaciones, y era poco proclive a adaptarse a situaciones nuevas. ¿Es esto cierto ahora? No, es un caso más de cómo un tópico cala con facilidad y esconde la realidad. A la universidad española le queda bastante por avanzar, pero no es poco el progreso realizado en los últimos 25 años, y en él tiene mucho que ver el trabajo de sus profesores.
Dejadas las cosas en su lugar, o sea, los profesores tienen capacidades suficientes, en su inmensa mayoría, la cuestión es: ¿cómo seguir en adelante? ¿Por pura inercia o, por el contrario, dándole un nuevo impulso a la política de profesorado? ¿Cómo aprovechar los cambios que propicia el Proceso de Bolonia? Es obvio que no es posible la transformación universitaria si los profesores no están comprometidos con ella y no son los actores principales de la misma, junto con los estudiantes.
En los últimos meses se ha iniciado el debate sobre el alcance y el detalle de un nuevo estatuto docente e investigador. Puede ser una ocasión propicia para reflexionar sobre algunas claves imprescindibles en una nueva política de profesorado. Los cambios que se pretendan deben centrarse en las personas, no en continuas modificaciones legislativas. Los universitarios se sienten cansados de tantos vaivenes normativos que suelen ocuparse más de las formas que de los fondos.
La movilidad y la apertura internacional debe ser uno de los aspectos esenciales de esa nueva política. Si muy bajo es el porcentaje de estudiantes extranjeros en las universidades españolas, inferior al 2%, aún menor, inapreciable, es el de los profesores foráneos. La universidad española tendría que incorporar profesorado extranjero de buen nivel y prestigio científico de manera permanente. La convocatoria en revistas académicas internacionales de un porcentaje de las plazas a cubrir, por ejemplo un 10%, sería una medida sencilla y eficaz. El desarrollo de programas de intercambio, mediante estancias cortas en las mejores universidades de América y Europa para el conocimiento de las buenas prácticas de enseñanza, sería otra.
Otro asunto clave se refiere a la flexibilidad de la carrera del profesorado. Los profesores no tienen por qué hacer las mismas tareas y con la misma intensidad en docencia, investigación y gestión al comienzo que al final. Diferentes itinerarios, con mayor dedicación unos en la docencia, otros en la investigación y, temporalmente, otros en la gestión, puede facilitar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos en las instituciones universitarias. A finales del siglo XIX, decía Giner de los Ríos: "La cátedra es un taller, y el maestro, un guía en el trabajo". Su pensamiento no puede estar más vivo; en él se fundamenta la renovación metodológica que debe acompañar al proyecto europeo de universidad. Este principio es una piedra angular de la excelencia en la educación superior. La incorporación de nuevas tecnologías y la reorganización -y diversificación- de las tareas docentes dan vida a todo el cambio universitario. Para que sea viable, se necesita disponer de un profesorado motivado y convenientemente preparado. Formación e incentivos son elementos sustanciales, por tanto, de la política de profesorado.
Junto al nuevo estatuto docente, emerge en la actualidad un elemento de gran valor, el Pacto Político y Social por la Educación. Quizás sea una buena ocasión para dotar de contenido a un contrato de la sociedad española con la universidad. La sociedad debe sentirse más próxima a las instituciones universitarias, y éstas más sensibles a las demandas formativas de los ciudadanos, con modelos educativos atractivos y adaptados al entorno. También, el Pacto debe contener aspectos que condicionan el trabajo de los profesores, su formación pedagógica, los recursos disponibles... Aquello que decía Cossío: "Formad maestros, aumentad los maestros; gastad, gastad en los maestros".
Salvada la mayoría, y aunque sean pocos o muy pocos, la cuestión inicial sigue subsistiendo: ¿qué hacemos con los incompetentes? Con las limitaciones de la legislación española sobre la función docente, habrá que buscar una salida para los que se marginen de esta oportunidad de cambio. Para aquellos que ven como una amenaza cualquier modificación de su estatus actual, la solución puede pasar porque, con más o con menos pausa, se termine con el sentido patrimonial de quienes olvidan que son servidores públicos y anteponen su interés particular al avance social.
Francisco Michavila es catedrático de Matemática Aplicada y director de la Cátedra Unesco de Gestión y Política Universitaria de la UPM
Acceso al artículo de The New Yorker, The Rubber Room: http://www.newyorker.com/reporting/2009/08/31/090831fa_fact_brill
El País
Francisco Michavila: "¿Cómo aprovechar los cambios que propicia el Proceso de Bolonia? Es obvio que no es posible la transformación universitaria si los profesores no están comprometidos con ella y no son los actores principales de la misma."
Hace unas pocas semanas, publicó The New Yorker un artículo titulado The Rubber Room, que relataba los problemas que plantean algunos profesores en el sistema escolar no universitario neoyorquino. Leí con atención ese artículo por recomendación de José Joaquín Brunner, buen amigo, que fue ministro chileno en el Gobierno de Fre, entre 1994 y 1998. Valía la pena hacerlo. El texto analizaba la motivación de los profesores y las políticas más convenientes para mejorar la eficiencia educativa. Su título correspondía a la manera coloquial que allí se utiliza para denominar a los Temporary Reassignment Center, lugares donde destinan a los profesores conflictivos con los que no saben qué hacer. Las dificultades son universales.
¿La universidad española tiene buenos o malos profesores? En el pasado había una cierta percepción social de que el profesorado vivía bien y, aunque sus sueldos fuesen reducidos, estaba acomodado, tenía largas vacaciones, y era poco proclive a adaptarse a situaciones nuevas. ¿Es esto cierto ahora? No, es un caso más de cómo un tópico cala con facilidad y esconde la realidad. A la universidad española le queda bastante por avanzar, pero no es poco el progreso realizado en los últimos 25 años, y en él tiene mucho que ver el trabajo de sus profesores.
Dejadas las cosas en su lugar, o sea, los profesores tienen capacidades suficientes, en su inmensa mayoría, la cuestión es: ¿cómo seguir en adelante? ¿Por pura inercia o, por el contrario, dándole un nuevo impulso a la política de profesorado? ¿Cómo aprovechar los cambios que propicia el Proceso de Bolonia? Es obvio que no es posible la transformación universitaria si los profesores no están comprometidos con ella y no son los actores principales de la misma, junto con los estudiantes.
En los últimos meses se ha iniciado el debate sobre el alcance y el detalle de un nuevo estatuto docente e investigador. Puede ser una ocasión propicia para reflexionar sobre algunas claves imprescindibles en una nueva política de profesorado. Los cambios que se pretendan deben centrarse en las personas, no en continuas modificaciones legislativas. Los universitarios se sienten cansados de tantos vaivenes normativos que suelen ocuparse más de las formas que de los fondos.
La movilidad y la apertura internacional debe ser uno de los aspectos esenciales de esa nueva política. Si muy bajo es el porcentaje de estudiantes extranjeros en las universidades españolas, inferior al 2%, aún menor, inapreciable, es el de los profesores foráneos. La universidad española tendría que incorporar profesorado extranjero de buen nivel y prestigio científico de manera permanente. La convocatoria en revistas académicas internacionales de un porcentaje de las plazas a cubrir, por ejemplo un 10%, sería una medida sencilla y eficaz. El desarrollo de programas de intercambio, mediante estancias cortas en las mejores universidades de América y Europa para el conocimiento de las buenas prácticas de enseñanza, sería otra.
Otro asunto clave se refiere a la flexibilidad de la carrera del profesorado. Los profesores no tienen por qué hacer las mismas tareas y con la misma intensidad en docencia, investigación y gestión al comienzo que al final. Diferentes itinerarios, con mayor dedicación unos en la docencia, otros en la investigación y, temporalmente, otros en la gestión, puede facilitar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos en las instituciones universitarias. A finales del siglo XIX, decía Giner de los Ríos: "La cátedra es un taller, y el maestro, un guía en el trabajo". Su pensamiento no puede estar más vivo; en él se fundamenta la renovación metodológica que debe acompañar al proyecto europeo de universidad. Este principio es una piedra angular de la excelencia en la educación superior. La incorporación de nuevas tecnologías y la reorganización -y diversificación- de las tareas docentes dan vida a todo el cambio universitario. Para que sea viable, se necesita disponer de un profesorado motivado y convenientemente preparado. Formación e incentivos son elementos sustanciales, por tanto, de la política de profesorado.
Junto al nuevo estatuto docente, emerge en la actualidad un elemento de gran valor, el Pacto Político y Social por la Educación. Quizás sea una buena ocasión para dotar de contenido a un contrato de la sociedad española con la universidad. La sociedad debe sentirse más próxima a las instituciones universitarias, y éstas más sensibles a las demandas formativas de los ciudadanos, con modelos educativos atractivos y adaptados al entorno. También, el Pacto debe contener aspectos que condicionan el trabajo de los profesores, su formación pedagógica, los recursos disponibles... Aquello que decía Cossío: "Formad maestros, aumentad los maestros; gastad, gastad en los maestros".
Salvada la mayoría, y aunque sean pocos o muy pocos, la cuestión inicial sigue subsistiendo: ¿qué hacemos con los incompetentes? Con las limitaciones de la legislación española sobre la función docente, habrá que buscar una salida para los que se marginen de esta oportunidad de cambio. Para aquellos que ven como una amenaza cualquier modificación de su estatus actual, la solución puede pasar porque, con más o con menos pausa, se termine con el sentido patrimonial de quienes olvidan que son servidores públicos y anteponen su interés particular al avance social.
Francisco Michavila es catedrático de Matemática Aplicada y director de la Cátedra Unesco de Gestión y Política Universitaria de la UPM
Acceso al artículo de The New Yorker, The Rubber Room: http://www.newyorker.com/reporting/2009/08/31/090831fa_fact_brill
Turismo Primeros rayos de sol para el empleo
El negocio turístico muestra sus primeros signos de recuperación tras la crisis. Los retos apuntan ahora a la profesionalización del sector y a su adaptación a nuevos nichos de mercado, como las iniciativas para la tercera edad, la cultura ‘wellness’ y los cruceros.
España es este año el destino vacacional preferido de los europeos, de acuerdo con los resultados de una encuesta realizada por la Comisión Europea entre 30.000 ciudadanos de los 27 países de la Unión Europea, Noruega, Islandia, Croacia, Turquía y Macedonia, que ha sido publicada esta semana. Un dato acogido con cierto entusiasmo contenido por los representantes de un sector que se ha visto significativamente castigado por la crisis económica que asola el país.
Segun informe de la consultora Aguirre Newman, en 2009 la aportación del turismo al producto interior bruto (PIB) español se hundió hasta su mínimo histórico, situándose en el 10,3% de la riqueza total. La llegada de visitantes cayó un 8,7% y el gasto total se redujo un 6,8% respecto al año anterior.
Sin embargo, los analistas esperan que la recuperación económica de países como Alemania, Noruega y Francia contribuya a que el turismo nacional comience una remontada que –no obstante– se prevé lenta. En este sentido, el último boletín económico del Banco de España confirma "cierta mejoría" en la evolución del gasto de los turistas extranjeros que visitan nuestro país. Los indicadores se han mantenido positivos durante el primer mes de 2010, que comenzó con un incremento del 1,1% de las entradas de turistas extranjeros, la primera subida interanual registrada desde junio de 2008, tras año y medio de descensos. "Todo apunta a que lo peor ya ha pasado", asegura Miguel Mercado, director de zona de Randstad, que recuerda que "a pesar de la recesión, el sector turístico ha sido tradicionalmente uno de los principales motores de la economía española y da empleo a más de dos millones de personas".
Rafael Gallego, presidente de la Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes, también cree que este año será mejor que 2009. Actualmente, el negocio emplea a 90.000 trabajadores (52.000 directos y 40.000 indirectos) y "aunque es pronto para valorarlo, esperamos que las contrataciones se incrementen en un 12% respecto al año pasado". Su optimismo es compartido por Miguel Martínez, presidente de Paradores de Turismo. En los dos primeros meses de 2010 esta empresa pública ha crecido un 2%, una tendencia que espera que se mantenga durante el resto del año porque "ya tenemos varias reservas cerradas para los próximos meses, con lo que las perspectivas de futuro son halagüeñas".
Miguel Mercado estima que, en concreto, Madrid, Cataluña, las islas Baleares y Canarias son las comunidades que están mejor posicionadas para afrontar la recuperación del sector. La otra cara de la moneda es la costa levantina, que es la que más ha sufrido y la más afectada por la estacionalidad. Germán Alcayde, director asociado de Bao&Partners, apunta que los hoteles junto al mar se construyeron masivamente gracias a unos acuerdos financieros que han resultado inviables durante la crisis y que, como consecuencia, los ha empujado al cierre. "El sector turístico español debe reciclarse y ofrecer una buena calidad a un precio razonable. Ésta es la razón por la que las cadenas hoteleras de bajo coste están consolidando su nicho de negocio", explica Alcayde.
Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters y uno de los propulsores del primer libro blanco de los recursos humanos del sector del turismo, apunta que el negocio en España debe hacer frente a una doble problemática desde el punto de vista de la gestión de personas. Por un lado, Jiménez afirma que el sector no tiene la reputación que requeriría, adolece de una falta de cualificación laboral y, en consecuencia, resulta poco atractivo para la captación de talento. "Muchos directivos no valoran que sus empleados reciban formación. Resulta paradójico que, a pesar de que las personas son uno de los principales activos de este sector, estas compañías no pongan en valor a sus profesionales", explica. Por otro lado, Jiménez señala que en muchas ocasiones se trata de equipos de trabajo "cansados" y con actitudes de servicio claramente mejorables. "Es más, los empresarios españoles prefieren invertir en otros mercados antes que operar en el territorio nacional porque los costes son menores".
Sin embargo, no todas las compañías hoteleras responden a este perfil. Por ejemplo, NH Hoteles ha sabido crear una estrategia de desarrollo de talento y de apuesta por la innovación, construida gracias a iniciativas como NH University –responsable de toda la formación de la cadena hotelera– y a diversos programas de fidelización interna, que fomentan la participación y el reconocimiento de sus empleados. Uno de los desafíos del negocio es, por tanto, la profesionalización de sus colaboradores y la búsqueda y retención del talento.
Perspectivas
Los retos del sector no atañen sólo a la necesidad de gestionar adecuadamente sus recursos humanos. Para mejorar la competitividad del turismo español los hoteles, agencias de viajes, turoperadores y el resto de grupos empresariales deberán ofrecer destinos de calidad, disponer de profesionales con vocación por esta industria, implementar medidas de protección ambiental y garantizar un servicio de calidad a un coste adecuado, "porque el cliente dispone cada vez de más alternativas y, por tanto, es más exigente con el producto contratado, que debe adaptarse a la perfección a lo que necesita", incide Alcayde.
La fortaleza del turismo español también dependerá de la adaptación de cada negocio a los nuevos nichos de mercado, como el desarrollo de la cultura del wellness –que se relaciona con servicios de bienestar, como spa, masajes, etcétera–, la cultura nacional –explotar el arte, la tradición, la gastronomía, la historia y los vinos españoles–, el turismo activo –senderismo o deportes acuáticos–, los cruceros, el turismo de la tercera edad–desarrollando modelos de semi residencia, por ejemplo– o, incluso, el turismo religioso, que aproveche el tirón de acontecimientos como el actual Año Santo Jacobeo.
Lo más buscado
Para hacer frente a este nuevo escenario Teresa Gonzalo, directora general de Les Roches Marbella, apuesta por que "el perfil del profesional de la alta dirección hotelera del siglo XXI responde al de una persona con capacidad de comunicarse en diferentes idiomas, habilidades directivas, conocimientos en gestión de personas y en el manejo de los sistemas informáticos hoteleros de última generación y con experiencia en establecimientos hoteleros internacionales".
La demanda de este tipo de posiciones parece que crecerá a un fuerte ritmo durante los próximos años. Según las previsiones del World Travel & Tourism Council, en el próximo decenio serán necesarios más de 600.000 directivos de hotel en todo el mundo. Las 20 grandes cadenas hoteleras internacionales estiman la apertura de unos 8.500 hoteles sólo de aquí a 2015, lo que disparará las contrataciones tan pronto como se supere la crisis económica.
A nivel ejecutivo, Germán Alcayde señala que actualmente existe una fuerte demanda de dos posiciones. Por un lado, las organizaciones –sobre todo aquellas que operan en las islas– buscan directores comerciales con un perfil de ventas internacional. "Las empresas turísticas se han dado cuenta de que no pueden vivir de las firmas mayoristas y que son ellas mismas las que tienen que buscar su clientela", analiza el directivo de Bao&Partners. Por otro, se precisan directores de alimentos y bebidas, que no son cocineros, sino profesionales que se encargan de gestionar el presupuesto en materia de restauración en los diferentes segmentos. "Este puesto es clave porque se pierde mucha rentabilidad en el campo de la restauración".
En niveles inferiores, las empresas de trabajo temporal consultadas explican que los perfiles más buscados continúan siendo camareros, camareras de piso, ayudantes de cocina y cocineros. "El salario percibido dependerá de los convenios provinciales del sector de hostelería aunque, en general, para puestos básicos hablamos de entre 15.000 y 18.000 euros. Para perfiles medios, como el caso de un jefe de sala o de cocina, el salario superará los 24.000 euros", concluye Miguel Mercado, de Randstad.
España es este año el destino vacacional preferido de los europeos, de acuerdo con los resultados de una encuesta realizada por la Comisión Europea entre 30.000 ciudadanos de los 27 países de la Unión Europea, Noruega, Islandia, Croacia, Turquía y Macedonia, que ha sido publicada esta semana. Un dato acogido con cierto entusiasmo contenido por los representantes de un sector que se ha visto significativamente castigado por la crisis económica que asola el país.
Segun informe de la consultora Aguirre Newman, en 2009 la aportación del turismo al producto interior bruto (PIB) español se hundió hasta su mínimo histórico, situándose en el 10,3% de la riqueza total. La llegada de visitantes cayó un 8,7% y el gasto total se redujo un 6,8% respecto al año anterior.
Sin embargo, los analistas esperan que la recuperación económica de países como Alemania, Noruega y Francia contribuya a que el turismo nacional comience una remontada que –no obstante– se prevé lenta. En este sentido, el último boletín económico del Banco de España confirma "cierta mejoría" en la evolución del gasto de los turistas extranjeros que visitan nuestro país. Los indicadores se han mantenido positivos durante el primer mes de 2010, que comenzó con un incremento del 1,1% de las entradas de turistas extranjeros, la primera subida interanual registrada desde junio de 2008, tras año y medio de descensos. "Todo apunta a que lo peor ya ha pasado", asegura Miguel Mercado, director de zona de Randstad, que recuerda que "a pesar de la recesión, el sector turístico ha sido tradicionalmente uno de los principales motores de la economía española y da empleo a más de dos millones de personas".
Rafael Gallego, presidente de la Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes, también cree que este año será mejor que 2009. Actualmente, el negocio emplea a 90.000 trabajadores (52.000 directos y 40.000 indirectos) y "aunque es pronto para valorarlo, esperamos que las contrataciones se incrementen en un 12% respecto al año pasado". Su optimismo es compartido por Miguel Martínez, presidente de Paradores de Turismo. En los dos primeros meses de 2010 esta empresa pública ha crecido un 2%, una tendencia que espera que se mantenga durante el resto del año porque "ya tenemos varias reservas cerradas para los próximos meses, con lo que las perspectivas de futuro son halagüeñas".
Miguel Mercado estima que, en concreto, Madrid, Cataluña, las islas Baleares y Canarias son las comunidades que están mejor posicionadas para afrontar la recuperación del sector. La otra cara de la moneda es la costa levantina, que es la que más ha sufrido y la más afectada por la estacionalidad. Germán Alcayde, director asociado de Bao&Partners, apunta que los hoteles junto al mar se construyeron masivamente gracias a unos acuerdos financieros que han resultado inviables durante la crisis y que, como consecuencia, los ha empujado al cierre. "El sector turístico español debe reciclarse y ofrecer una buena calidad a un precio razonable. Ésta es la razón por la que las cadenas hoteleras de bajo coste están consolidando su nicho de negocio", explica Alcayde.
Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters y uno de los propulsores del primer libro blanco de los recursos humanos del sector del turismo, apunta que el negocio en España debe hacer frente a una doble problemática desde el punto de vista de la gestión de personas. Por un lado, Jiménez afirma que el sector no tiene la reputación que requeriría, adolece de una falta de cualificación laboral y, en consecuencia, resulta poco atractivo para la captación de talento. "Muchos directivos no valoran que sus empleados reciban formación. Resulta paradójico que, a pesar de que las personas son uno de los principales activos de este sector, estas compañías no pongan en valor a sus profesionales", explica. Por otro lado, Jiménez señala que en muchas ocasiones se trata de equipos de trabajo "cansados" y con actitudes de servicio claramente mejorables. "Es más, los empresarios españoles prefieren invertir en otros mercados antes que operar en el territorio nacional porque los costes son menores".
Sin embargo, no todas las compañías hoteleras responden a este perfil. Por ejemplo, NH Hoteles ha sabido crear una estrategia de desarrollo de talento y de apuesta por la innovación, construida gracias a iniciativas como NH University –responsable de toda la formación de la cadena hotelera– y a diversos programas de fidelización interna, que fomentan la participación y el reconocimiento de sus empleados. Uno de los desafíos del negocio es, por tanto, la profesionalización de sus colaboradores y la búsqueda y retención del talento.
Perspectivas
Los retos del sector no atañen sólo a la necesidad de gestionar adecuadamente sus recursos humanos. Para mejorar la competitividad del turismo español los hoteles, agencias de viajes, turoperadores y el resto de grupos empresariales deberán ofrecer destinos de calidad, disponer de profesionales con vocación por esta industria, implementar medidas de protección ambiental y garantizar un servicio de calidad a un coste adecuado, "porque el cliente dispone cada vez de más alternativas y, por tanto, es más exigente con el producto contratado, que debe adaptarse a la perfección a lo que necesita", incide Alcayde.
La fortaleza del turismo español también dependerá de la adaptación de cada negocio a los nuevos nichos de mercado, como el desarrollo de la cultura del wellness –que se relaciona con servicios de bienestar, como spa, masajes, etcétera–, la cultura nacional –explotar el arte, la tradición, la gastronomía, la historia y los vinos españoles–, el turismo activo –senderismo o deportes acuáticos–, los cruceros, el turismo de la tercera edad–desarrollando modelos de semi residencia, por ejemplo– o, incluso, el turismo religioso, que aproveche el tirón de acontecimientos como el actual Año Santo Jacobeo.
Lo más buscado
Para hacer frente a este nuevo escenario Teresa Gonzalo, directora general de Les Roches Marbella, apuesta por que "el perfil del profesional de la alta dirección hotelera del siglo XXI responde al de una persona con capacidad de comunicarse en diferentes idiomas, habilidades directivas, conocimientos en gestión de personas y en el manejo de los sistemas informáticos hoteleros de última generación y con experiencia en establecimientos hoteleros internacionales".
La demanda de este tipo de posiciones parece que crecerá a un fuerte ritmo durante los próximos años. Según las previsiones del World Travel & Tourism Council, en el próximo decenio serán necesarios más de 600.000 directivos de hotel en todo el mundo. Las 20 grandes cadenas hoteleras internacionales estiman la apertura de unos 8.500 hoteles sólo de aquí a 2015, lo que disparará las contrataciones tan pronto como se supere la crisis económica.
A nivel ejecutivo, Germán Alcayde señala que actualmente existe una fuerte demanda de dos posiciones. Por un lado, las organizaciones –sobre todo aquellas que operan en las islas– buscan directores comerciales con un perfil de ventas internacional. "Las empresas turísticas se han dado cuenta de que no pueden vivir de las firmas mayoristas y que son ellas mismas las que tienen que buscar su clientela", analiza el directivo de Bao&Partners. Por otro, se precisan directores de alimentos y bebidas, que no son cocineros, sino profesionales que se encargan de gestionar el presupuesto en materia de restauración en los diferentes segmentos. "Este puesto es clave porque se pierde mucha rentabilidad en el campo de la restauración".
dimarts, 16 de març del 2010
Perfiles en turismo. NOUS PERFILS
Chef’ de alta cocina, ‘personal shopper’, ‘revenue manager’ o ‘experience manager’ son profesiones muy solicitadas en el sector turístico. La especialización y la exclusividad prima en un ámbito que debe apostar por la máxima calidad para sus clientes.
La tendencia a la especialización en el sector turístico está dando lugar a una fuerte demanda de profesionales exclusivos o con labores muy específicas. Personal shoppers, chefs de alta cocina o perfiles dedicados al ámbito del negocio de cruceros, por ejemplo, están en auge desde hace varios años. "Estas nuevas profesiones están ligadas a las demandas del viajero del siglo XXI. Hoy día, la mayoría de los turistas busca disfrutar de experiencias únicas, no sólo conocer nuevos sitios", explica Miguel Martínez, presidente de Paradores de Turismo.
En este sentido es cada vez más frecuente que los hoteles de alta categoría cuenten con los servicios de cocineros de prestigio o que directamente estos profesionales abran sus establecimientos en este tipo de alojamientos. Es el caso de Sergi Arola, que tiene un restaurante en el Hotel Arts de Barcelona y otro en el Tivoli Sao Paulo en Brasil. También NH Hoteles ofrece cocina de primera calidad a sus clientes de la mano de Ferrán Adriá o Paco Roncero, que han creado espacios que combinan restauración, ocio e innovación en los hoteles de la cadena.
También en este sector destacan las figuras del experience manager y del revenue manager. La labor de la primera va más allá del clásico director de calidad haciendo que "el cliente encuentre respuestas a sus expectativas de bienestar, de relax, de ocio y entretenimiento, de conectividad, información, gastronomía, aromaterapia, cromoterapia y fototerapia mediante la utilización de la iluminación", explican desde Sol Meliá.
Por otra parte, "el revenue manager, de reciente implantación en España, es la figura clave para dar un perfecto servicio al cliente y mantener la rentabilidad", expone Germán Alcayde, director asociado de Bao & Partners.
Respecto al personal shopper, asesor que acompaña al cliente de compras para aconsejarle sobre su imagen, María Teresa Gonzalo, directora general de Les Roches Marbella, considera que "se trata de una figura que posee unas expectativas de trabajo muy razonables en ámbitos exclusivos".
La cultura del bienestar y del ocio también ha abierto la oferta laboral. "El llamado turismo activo es la clave para mantener e incrementar la llegada de viajeros", expone Martínez. En esta línea, Paradores ofrece actividades relacionadas con el mundo del vino, como la recolección de uva o el embotellado de caldos; y cursos de micología y de cocina, que precisan de perfiles experimentados en estas áreas.
También la apertura de campos de golf, de spas, la posibilidad de realizar deportes acuáticos o senderismo dentro de la oferta de los centros turísticos supone la contratación de personal especializado. La directora general de Les Roches Marbella indica que "estamos detectando una fuerte demanda a escala internacional en todo lo que tiene que ver con la industria del golf, como la gestión de campos y de complejos, y la dirección de clubes, de hoteles o de resorts".
No obstante, el actual auge de algunos puestos se explica porque no están suficientemente cubiertos. Alfonso Jiménez, socio director de Peoplematters, apunta al caso de los profesionales que se dedican a la recepción de cruceros: "Se encargan de la organización de grupos, la distribución o la coordinación de actividades. Es un perfil que debe ser muy ágil y específico, y que hace unos años no existía en España". Jiménez también destaca el organizador de programas para touroperador: "Debe conocer muy bien el destino, así como los servicios que puede ofrecer en los paquetes vacacionales. Los idiomas son altamente valorados para cubrir este puesto".
La tendencia a la especialización en el sector turístico está dando lugar a una fuerte demanda de profesionales exclusivos o con labores muy específicas. Personal shoppers, chefs de alta cocina o perfiles dedicados al ámbito del negocio de cruceros, por ejemplo, están en auge desde hace varios años. "Estas nuevas profesiones están ligadas a las demandas del viajero del siglo XXI. Hoy día, la mayoría de los turistas busca disfrutar de experiencias únicas, no sólo conocer nuevos sitios", explica Miguel Martínez, presidente de Paradores de Turismo.
En este sentido es cada vez más frecuente que los hoteles de alta categoría cuenten con los servicios de cocineros de prestigio o que directamente estos profesionales abran sus establecimientos en este tipo de alojamientos. Es el caso de Sergi Arola, que tiene un restaurante en el Hotel Arts de Barcelona y otro en el Tivoli Sao Paulo en Brasil. También NH Hoteles ofrece cocina de primera calidad a sus clientes de la mano de Ferrán Adriá o Paco Roncero, que han creado espacios que combinan restauración, ocio e innovación en los hoteles de la cadena.
También en este sector destacan las figuras del experience manager y del revenue manager. La labor de la primera va más allá del clásico director de calidad haciendo que "el cliente encuentre respuestas a sus expectativas de bienestar, de relax, de ocio y entretenimiento, de conectividad, información, gastronomía, aromaterapia, cromoterapia y fototerapia mediante la utilización de la iluminación", explican desde Sol Meliá.
Por otra parte, "el revenue manager, de reciente implantación en España, es la figura clave para dar un perfecto servicio al cliente y mantener la rentabilidad", expone Germán Alcayde, director asociado de Bao & Partners.
Respecto al personal shopper, asesor que acompaña al cliente de compras para aconsejarle sobre su imagen, María Teresa Gonzalo, directora general de Les Roches Marbella, considera que "se trata de una figura que posee unas expectativas de trabajo muy razonables en ámbitos exclusivos".
La cultura del bienestar y del ocio también ha abierto la oferta laboral. "El llamado turismo activo es la clave para mantener e incrementar la llegada de viajeros", expone Martínez. En esta línea, Paradores ofrece actividades relacionadas con el mundo del vino, como la recolección de uva o el embotellado de caldos; y cursos de micología y de cocina, que precisan de perfiles experimentados en estas áreas.
También la apertura de campos de golf, de spas, la posibilidad de realizar deportes acuáticos o senderismo dentro de la oferta de los centros turísticos supone la contratación de personal especializado. La directora general de Les Roches Marbella indica que "estamos detectando una fuerte demanda a escala internacional en todo lo que tiene que ver con la industria del golf, como la gestión de campos y de complejos, y la dirección de clubes, de hoteles o de resorts".
No obstante, el actual auge de algunos puestos se explica porque no están suficientemente cubiertos. Alfonso Jiménez, socio director de Peoplematters, apunta al caso de los profesionales que se dedican a la recepción de cruceros: "Se encargan de la organización de grupos, la distribución o la coordinación de actividades. Es un perfil que debe ser muy ágil y específico, y que hace unos años no existía en España". Jiménez también destaca el organizador de programas para touroperador: "Debe conocer muy bien el destino, así como los servicios que puede ofrecer en los paquetes vacacionales. Los idiomas son altamente valorados para cubrir este puesto".
dimarts, 9 de març del 2010
QUE TÉ EL TREBALLADOR AMB TALENT??? EL DECÀLEG
2. Constancia y perseverancia, alta tolerancia a la frustración.
3. Capacidad para replantearse la situación en aras de la mejora continua y en búsqueda de la excelencia profesional.
4. Gestión del conocimiento, capacidad para mantenerse actualizado, reciclarse y nutrirse de los demás.
5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades.
6. Adaptación a los cambios, concibe el cambio como oportunidad.
7. Búsqueda proactiva de situaciones e inmersión en entornos que le permitan desarrollarse.
8. Piensa global y actúa de forma local.
9. Equilibrio emocional.
10. Divulga sus aportaciones, "vende internamente" con vocación de servicio y de beneficio común.
dilluns, 8 de març del 2010
jornada GESTIO DE LES PERSONES
Totels les fotos de la Jornada de Gestió de les persones "Transferència del coneixement al sector turístic"
http://picasaweb.google.com/elisendamoia/JORNADAGESTIODELESPERSONES?feat=directlink
http://picasaweb.google.com/elisendamoia/JORNADAGESTIODELESPERSONES?feat=directlink
Haga 'happyshifting' y sea feliz en su trabajo
No se resignan a pasar ocho horas diarias en un empleo que no les aporta nada. Los ‘happyshifters’ deciden transformar sus empresas y el mercado laboral. Cambian la queja por la acción y la pasividad por el emprendimiento.
Tantas horas al día en el trabajo dan para mucho. Incluso para acuñar una variada terminología que describe las numerosas actitudes frente a ese empleo que nos ocupa gran parte de la existencia.
Los workaholics de toda la vida son los adictos al trabajo, pero en el extremo opuesto están los downshifters, aquellos que, cansados de una vida materialista, llegan a la conclusión de que no merece la pena trabajar semejante número de horas porque lo que se obtiene a cambio es difícil de disfrutar. Para ellos no hay dinero ni ascensos que compensen el tiempo no ocupado en otras actividades, así que "abandonan" y simplifican su vida al máximo.
Frente a la idea milenaria de que el trabajo es una condena, o algo así como morir un poco de lunes a viernes (algunos prolongan la agonía en sábado y domingo), los happyshifters emergen en el panorama sociolaboral como una nueva tribu heredera de Rousseau o Benjamin Franklin, los primeros que ya hace tiempo –en el siglo XVIII– argumentaron que la vida laboral podría estar en el centro de cada deseo de felicidad.
El happyshifting del siglo XXI implica la máxima defensa de la idea de que vivimos en una era única, en la que debemos estar decididos a buscar la felicidad a través del trabajo, que se convierte en fuente de sentido para nuestras vidas. Quienes lo defienden y practican también han tenido algún momento de duda en el que han cuestionado su carrera, lo que están haciendo, el modelo de mercado laboral o la organización de su empresa. Pero en vez de huir, actúan: deciden cambiar su compañía o se van de ella para crear una propia. El objetivo es ser feliz, a pesar de los pesares, trabajando. Así, no es extraño que cada vez más escuelas de negocios se preocupen de un intangible como la felicidad, y de su conexión con la economía real. Pilar Jericó, socia de InnoPersonas, aporta el concepto de los estados de flujo: "Quien se encuentra en ese estado está absorto en su actividad y siente una enorme satisfacción; trabaja para ser feliz, con capacidad de realización y satisfacción personal antes que de ganar dinero". Cuando ocurre esto, hay un resultado para la empresa: "Con este compromiso, la persona tiene un 57% menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza un 87% más".
Montse Ventosa, directora de Employee Branding, asegura que los happyshifters están muy cerca de lo que pretende el personaje de Will Smith en la película "En busca de la felicidad" y añade que "se puede vivir mejor con menos, o con más, trabajando menos o más... ¿Ser feliz conciliando? Puede haber gente que quiera sacrificarse y trabajar mucho, sin llegar a ser un adicto al trabajo. El happyshifter no considera que la vida personal y la laboral sean enemigos y no cree que ambas deban estar separadas. Salirse del sistema no funciona, y en el happyshifting encontramos tanto a empleados que quieren demostrar dentro de su empresa que se puede ser feliz en el trabajo, como a emprendedores que buscan la felicidad creando la suya propia".
Ventosa incluye en el perfil de quienes están decididos a ser felices en el trabajo el hecho de que sean personas que llaman a las cosas por su nombre.
La segunda característica de los happyshifters es que buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en ello perderá su talento.
Ser optimista resulta, evidentemente, parte de ese perfil. Ventosa habla de la actitud del yes, we can.
A esto se añade que los happyshifters no tienen miedo a escuchar a su conciencia, y se plantean lo que quieren ser y hacer el resto de su vida.Por último, no estamos hablando de un empleado más. El happyshifter necesita sentir que lo que hace tiene sentido.
Emilio Duró, socio fundador de Iter, introduce un elemento que influye en la felicidad laboral: el aumento de la esperanza de vida. "Trabajamos 56.000 horas, y vivimos unas 700.000. Aunque nuestros genes no han cambiado, ahora vivimos casi cien años, y la lucha y la competencia constante resultan algo estúpido para mantenerlas durante tanto tiempo. Hemos puesto años a la vida, pero no vida a los años".
Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, coincide en que "las crisis generan dos perfiles: por un lado, aquellos que se refugian en su compañía y no se mueven, pase lo que pase; y, por otro, aquellos que ven oportunidades fuera. El que quiere trabajar por cuenta ajena piensa más en salir que en quedarse, y esto afecta a la empresa, porque genera cierto conflicto. Busca cambiar, y la causa no suele ser el dinero, sino un entorno no adecuado. En el caso de los que ven nuevas oportunidades para emprender, el motivo suele ser convertirse en el propio jefe o tener más libertad de actuación".
En todo caso, Bao asegura que "la sociedad evoluciona y la gente tiene cada vez menos apego a sus trabajos. Antes, la relación entre empleador y empleado era de por vida. Ahora la media de duración no llega a cinco años. Todo esto se transmite a las organizaciones, y hay cada vez más gente que se siente abierta a diferentes opciones y a moverse en el mercado".
Para Guido Stein, profesor del IESE, "las personas se toman más en serio lo que tenían y elevan su umbral de sensibilidad, pero desde un punto de vista positivo y realista: 'lo que tengo es lo mejor que tengo'".
Sobre el espíritu emprendedor de quien abandona una compañía para crear su propio negocio, Stein opina que "no todo el mundo puede hacerlo. Los que en otras circunstancias vivirían al calor de una empresa, ahora se arriesgan a emprender. Hoy estamos un poco sonados. En palabras de Ortega y Gasset, 'lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa'".
Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent, afirma que "en el mundo de los directivos, nueve de cada diez experimentan un alto nivel de desasosiego: ‘Algo está mal, pero no sé lo que es’". Walochik añade que existe una tendencia creciente a escuchar cada vez mejor esa inquietud interna, y explica que uno de cada cuatro directivos busca activamente empleo; un cambio.
Además, la presidenta de Norman Broadbent se pregunta qué porcentaje del trabajo diario que hacen los empleados es conocido por los jefes. La respuesta: entre un 25% y un 50%. El resto de ese porcentaje, que recibe el nombre de aportación discrecional, es la proporción de cada jornada de trabajo en la que el empleado va decidiendo a qué se va a dedicar y que, en opinión de Walochik, tiene una importancia enorme para distinguir entre las compañías malas y las excelentes.
Montse Ventosa advierte de que, "cuando una persona se marcha a otra compañía se lleva el conocimiento a otra empresa, y si monta su propio negocio puede convertirse en un competidor. Hay una tendencia a echar la culpa del descontento a los jefes, sin que se haga nada por cambiar. Las empresas o los jefes que no se preocupan de lo que quieren sus empleados crean trabajadores amargados que se ausentan física (absentismo) o psíquicamente (quienes pasan su jornada buscando empleo en internet)". Krista Walochik habla de "muertos vivientes que no se animan a salir y cuya aportación a la organización es nula".
Stein no cree que la crisis haya traido una mejora moral, ni que vayamos a ser más felices. "Desde el punto de vista de las compañías, nadie se va, porque fuera hace mucho frío. Habría que apuntar hacia el cuidado y desarrollo de quienes están dentro de la organización”. En esto coincide Tom O’Byrne, CEO de Great Place to Work Institute en Reino Unido, quien afirmaba recientemente que “es tiempo de reconstrucción, y las organizaciones necesitan pensar y comunicar de forma diferente".
José María Gasalla, director del programa de gestión de talento de Esade, también se muestra partidario de "cambiar las organizaciones por dentro, aprovechando la crisis, porque éstas se pueden quedar sin talento si no se dan ciertas transformaciones. Las personas con talento no son fácilmente sustituibles".
Gasalla cree que a partir de ahora "no va a haber tantas alternativas para experimentar, pero estamos ante una oportunidad para que las personas se hagan valer en las organizaciones y se transforme todo (las mujeres son determinantes en estos cambios posibles). Sin embargo, el sistema establecido se recupera con más de lo mismo. En algunas compañías como Google o Microsoft se vive otra cultura corporativa, que incluso allí está siendo cuestionada".
10 claves para ser feliz en su empleo
1. Escoja ser feliz. La felicidad es una elección. Quédese con los aspectos positivos de su trabajo. Rechace a la gente negativa, los rumores y maledicencias. Encuentre colegas con los que esté a gusto.
2.Haga algo que le guste cada día. Quizá no ame su trabajo, pero siempre habrá algo en él que le atraiga.
3.Ocúpese personal y continuamente de su desarrollo personal y profesional. Usted es la persona que más tiene que ganar con su formación continua.
4.Tome la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa en su compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela. Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que puede saber.
5.Pida ‘feedback’ sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes de su trabajo.
6.Comprométase sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica fallar a la promesa dada.
7.Evite la negatividad.
8.Mantenga el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional; a servir a los clientes y a crear productos de éxito.
9.Haga amigos, verdaderos amigos.
10.Si nada de esto funciona, buscar un trabajo nuevo es lo que puede hacerle realmente feliz.10 razones para abandonar su trabajo1.La relación con sus jefes o con los gestores está dañada sin remedio. A pesar de sus esfuerzos, es irrecuperable.
2.Su compañía va a la quiebra, pierde clientes y dinero o circulan imparables los rumores sobre un cierre inminente.
3.Siente que ya no hay retos o busca oportunidades que su organización no puede brindarle.
4.Su situación personal ha cambiado y necesita moverse para encontrar mejores oportunidades que le permitan sostener a su familia.
5.Sus valores son cada vez menos afines a la cultura corporativa de la empresa en la que trabaja, y las incongruencias que advierte en su compañía están destruyendo su actitud en el trabajo.
6.Lo que hace ha dejado de satisfacerle y divertirle. No importan los cambios y novedades.
7.Mantiene sospechas sobre la ética de su compañía. Los directivos mienten a los clientes sobre la calidad de los productos; está usted preocupado ante el hecho de que la empresa se haya embarcado en prácticas de competencia desleal...
8.Empieza a tener un comportamiento que se considera impropio de cualquier trabajo. Pierde el tiempo continuamente, se ausenta sin justificación o se reduce evidentemente su efectividad. Su reputación profesional está en entredicho.
9.Ha roto todo tipo de relación con sus compañeros de trabajo y esta situación no se puede solucionar. El grupo en el que trabaja no mantiene mínimamente un ambiente laboral que permita cumplir con las funciones encomendadas.
10.Sus niveles de estrés son tan altos que afectan a su salud física y mental, a la relación con su familia y amigos.
2.Haga algo que le guste cada día. Quizá no ame su trabajo, pero siempre habrá algo en él que le atraiga.
3.Ocúpese personal y continuamente de su desarrollo personal y profesional. Usted es la persona que más tiene que ganar con su formación continua.
4.Tome la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa en su compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela. Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que puede saber.
5.Pida ‘feedback’ sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes de su trabajo.
6.Comprométase sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica fallar a la promesa dada.
7.Evite la negatividad.
8.Mantenga el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional; a servir a los clientes y a crear productos de éxito.
9.Haga amigos, verdaderos amigos.
10.Si nada de esto funciona, buscar un trabajo nuevo es lo que puede hacerle realmente feliz.10 razones para abandonar su trabajo1.La relación con sus jefes o con los gestores está dañada sin remedio. A pesar de sus esfuerzos, es irrecuperable.
2.Su compañía va a la quiebra, pierde clientes y dinero o circulan imparables los rumores sobre un cierre inminente.
3.Siente que ya no hay retos o busca oportunidades que su organización no puede brindarle.
4.Su situación personal ha cambiado y necesita moverse para encontrar mejores oportunidades que le permitan sostener a su familia.
5.Sus valores son cada vez menos afines a la cultura corporativa de la empresa en la que trabaja, y las incongruencias que advierte en su compañía están destruyendo su actitud en el trabajo.
6.Lo que hace ha dejado de satisfacerle y divertirle. No importan los cambios y novedades.
7.Mantiene sospechas sobre la ética de su compañía. Los directivos mienten a los clientes sobre la calidad de los productos; está usted preocupado ante el hecho de que la empresa se haya embarcado en prácticas de competencia desleal...
8.Empieza a tener un comportamiento que se considera impropio de cualquier trabajo. Pierde el tiempo continuamente, se ausenta sin justificación o se reduce evidentemente su efectividad. Su reputación profesional está en entredicho.
9.Ha roto todo tipo de relación con sus compañeros de trabajo y esta situación no se puede solucionar. El grupo en el que trabaja no mantiene mínimamente un ambiente laboral que permita cumplir con las funciones encomendadas.
10.Sus niveles de estrés son tan altos que afectan a su salud física y mental, a la relación con su familia y amigos.
divendres, 5 de març del 2010
L’escolta activa
Escolta activa? Quan parlem de l’escolta activa sempre dic que no passa només per les orelles, escoltar, i les paraules. Cal estar atent als ulls, els gestos, els moviments que acompanyen el moment de comunicació, etc. És una intenció voluntària on l’empatia té un rol important. Escoltar per entendre l’altre no sempre és fàcil. La pràctica ens ajudarà a millora dia a dia.Té a veure amb l’assertivitat i és especialment important amb els infants més petits que no sempre tenen el vocabulari ni les estratègies de comunicació prou madures per a dir-nos allò que volen, desitgen, els preocupa o passa.
Escolta activa suposa:
1.- Mantenir una posició corporal oberta al diàleg, fent veure amb gestos, que ens interessa el que ens diuen.
2.- Mantenir el contacte visual, de forma no dominant o intimidadora.
3.- Escoltar sense interrompre. el cos ha d’indicar que efectivament s’escolta, amb el somriure sincer i expressions d’assentiment … No és necessari estar d’acord.
4.- L’escolta ha de ser reflexiva: significa tenir empatia, comprendre els sentiments de qui ens parla. Podem parafrasejar o repetir amb altres paraules el que ens estan dient, fent veure que comprenem. Ajuda a clarificar els missatges i promou l’enteniment mutu.
5.- Cal tractar de comprendre el punt de vista de qui parla, acceptar les seves opinions, encara que no les compartim.
6.- Eliminar obstacles que frenen la comunicació: crítiques, desqualificacions, exigències, prejudicis, estereotips, ..
7.- Respectar l’espai vital que l’altra persona vol mantenir.
No sempre tenim les condicions necessaries per a comunicar-nos des de l’escolta activa. Cal triar el moment i l’espai oportú. Escoltar els altres rentant alhora els plats no possibilita l’escolta activa.
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